Jeżeli „robisz w haerze” i korzystasz aktywnie z zasobów sieci, raz na jakiś czas bywasz pewnie świadkiem pojedynków na najlepsze statystyki w employer brandingu. Okrąglutkie liczby podane w formie mniej lub bardziej kolorowych infografik obiecują sprawić, że szefowie HR poczują bluesa do prac nad wizerunkiem pracodawcy, a zarządy radośnie przyklasną każdemu nowemu pomysłowi w tym obszarze. Scenariusz jest za każdym razem podobny: najpierw marki radośnie „szerują” nowy zestaw danych, na który trafią w internecie, a potem powstaje z tego zbiorcza grafa w stylu: „patrzcie i słuchajcie, mam dla Waszych zarządów dowód, że warto.” Jest tylko jeden mały problem… Twój prezes ma te liczby gdzieś.

Liczby, z których nic nie wynika
Uwielbiam świeże dane i czytelne infografiki branżowe. I bardzo doceniam pracę włożoną w przeprowadzenie rzetelnych badań i zebranie wniosków w całość. Gdy jednak po ponad 10 latach pracy słyszę, że aby przekonać zarząd do wejścia w działania EB, wystarczy pomachać mu liczbami dotyczącymi rynkowych trendów, to nóż mi się otwiera w kieszeni. Bo liczby pokazujące zmiany w postrzeganiu wartości employer brandingu dla organizacji największe znaczenie mają dla tych, którzy… branżę tę tworzą na co dzień. Nie ma w tym zresztą nic złego, bo każdy z nas chce mieć pewność, że wykonywana przez niego robota się opłaci. A jeśli rynek dzisiaj mówi wprost, że firm zainteresowanych pracami nad marką pracodawcy jest i będzie coraz więcej, to serio jest się z czego cieszyć. Bo możemy się spodziewać, że w najbliższym czasie portfolio klientów EB-owych agencji i innych podmiotów w tej branży również się powiększy, (nie)zależnie od jakości usług, które świadczą. Urośnie wszystkim: i Panu, i Pani, i Państwu też.

Jednak to nie branża HR&EB przeznaczy środki na wdrożenie działań wizerunkowych w Twojej firmie. Zrobią to (lub nie) konkretni ludzie, którzy zarządzają nią na co dzień. Zanim wyruszysz do nich na rozmowę z oderwanym od rzeczywistości argumentem, dobrze zatrzymać się na chwilę i pomyśleć, kogo masz przed sobą. Bo każdy z nich ma swoje cele i wyzwania – osobiste i firmowe, poglądy oraz doświadczenia (również dotyczące pracy z Tobą), a także obawy i budżet, który zawsze jest za mały na wszystkie pomysły pracowników. I czy to Cię cieszy, czy nie, żaden z nich nigdy nie będzie mieć takiej wiedzy na temat employer brandingu jak Ty, który tym żyjesz i masz to w swoich obowiązkach.

Dlaczego HR nie dogaduje się z zarządem
Na jednym z prowadzonych przeze mnie warsztatów zrobiłam kiedyś symulację, w ramach której podzieliłam grupę na dwa zespoły: część osób miała wejść w buty prezesa, który jest sceptycznie nastawiony do wdrożenia działań z zakresu EB, a pozostali uczestnicy mieli wejść w rolę menadżera HR, który próbuje go przekonać do zmiany. Miało to uświadomić uczestnikom, jakich argumentów zwykle używają obie strony i dlaczego tak trudno jest im się dogadać. Co się okazało?

Każdy sobie rzepkę skrobie
Osoby, które wczuły się w sytuację menadżera HR, mówiły dużo o: „lepszym wizerunku pracodawcy”, „większym zaangażowaniu”, „lepszej atmosferze” i „trendach”. I choć zwracały uwagę na efekty, patrzyły na nie przez pryzmat swojego stanowiska, swoich oczekiwań i swoich doświadczeń, mniej lub bardziej świadomie powtarzając regułki, które krążą w branżowych mediach.

Tymczasem osoby, które odgrywały rolę prezesa zarządu, podkreślały, że chcą usłyszeć od swoich rozmówców KONKRETNE rozwiązania i dane dotyczące ICH organizacji, ICH oczekiwań oraz ICH wyzwań i celów. Irytowały się, gdy HR wymieniał listę firmowych problemów i zamiast rozwiązań, powtarzał, że „przecież prezes powinien o tym wiedzieć”. Nie reagowały też zbyt pozytywnie na uwagi, że firma powinna wziąć przykład ze swojej największej konkurencji, podkreślając ciągle, „że przecież nasza sytuacja wygląda zupełnie inaczej”.

Jak to wygląda w praktyce
Dobrze wiem, że to była tylko symulacja i że w firmach bywa bardzo różnie. Ale odkąd oficjalnie działam w Lightness, jeszcze więcej jeżdżę po Polsce i spotykam się z szefami HR (i nie tylko), którzy próbują coś u siebie zmienić. I coraz częściej słyszę od nich komentarze typu: „to niebywałe, jesteś taka młoda, a ONI cię słuchają”. A potem okazuje się, że po prostu byłam pierwszą osobą od dawna, która nie przyszła na spotkanie z tezą i nie bała się najpierw zapytać i działu HR, i zarządu, czego każde z nich naprawdę chce. Zamiast przyjmować i mnie bliską kiedyś perspektywę: „nic nie robimy, „wszystko jest do bani”, „powinniście to wiedzieć”, poświęciłam czas na wejście w buty swoich rozmówców i zrozumienie ich perspektywy. Jeżeli nie od razu znałam odpowiedzi, nie bałam się do tego przyznać. Jeśli wyczuwałam irytację i obawy, nie oceniałam, tylko szukałam ich źródła. Mówiłam nie tylko o problemach, ale i o konkretnych sposobach na ich rozwiązanie. A jeśli już szukałam liczb to dotyczących tej konkretnej organizacji.

Czy jesteś dobrym partnerem do rozmowy?
Bardzo lubimy przy wszelkiego rodzaju okazjach mówić o skutecznej komunikacji na linii pracodawca – kandydaci i pracodawca – pracownicy, ale czy potrafimy te zasady wdrożyć podczas naszych rozmów „z górą”? Skuteczna komunikacja to przecież nie jednorazowe argumenty wzięte z czterech liter, tylko umiejętność przyjęcia perspektywy drugiej strony, aktywne słuchanie, asertywność i szukanie kompromisów. Tyle i aż tyle. Jeśli HR ma być partnerem dla biznesu, najpierw musi byś partnerem do rozmowy. Jednak nie wystarczy o tym czytać i mówić, trzeba to stale ćwiczyć na sobie.

Przestańmy udawać, że rozmowa z zarządem o EB to jest rocket science, a bycie tym iście mitycznym partnerem dla biznesu to rzecz tylko dla wybitnych. Tam „na górze” przecież siedzą zwykli ludzie. Mogą nas różnić od nich obowiązki, zainteresowania, osobowość i zarobki, ale przed jakąkolwiek decyzją o zmianie każda ze stron potrzebuje jednego: pewności, że dokonuje słusznego wyboru. Łatwiej go podjąć mając u boku dobrego partnera do rozmowy. Bo to właśnie on jest najlepszym partnerem dla biznesu.